Dali Mavrinac ne parle pas des machines comme le font la plupart des acteurs du secteur de l'automatisation. Il ne commence pas par citer des chiffres de débit ou des caractéristiques techniques.
Entretien avec Dali Mavrinac, directrice générale d’ Unilogo Robotics USA
et ancien responsable technique chez L’Oréal
Il commence par évoquer ce qui se passe une fois que l'équipe d'installation est partie, lorsque la vie réelle d'un système de production commence véritablement. Cette vision, forgée par des années passées au sein des services de production de L'Oréal, ne le quitte jamais.
Vous avez passé plusieurs années chez L’Oréal, du côté client, avant de rejoindre un constructeur de machines. Qu’est-ce qui a réellement changé ?
Dali Mavrinac: Dans une usine, on ne voit pas les machines, on en voit les conséquences. Chaque décision technique a un impact humain et financier. Lorsqu’une ligne s’arrête, ce n’est pas seulement un temps d’arrêt. Cela se traduit par des livraisons retardées, des opérateurs stressés, des échanges téléphoniques délicats avec le siège. Lorsque je suis passé du côté des fournisseurs, ce ne sont pas les machines elles-mêmes qui m’ont fasciné. J’ai pris encore davantage conscience de ma responsabilité. Car je sais exactement ce qui nous attend après l’installation.
Quelles sont les idées fausses que les constructeurs de machines ont généralement au sujet des usines ?
Dali Mavrinac: Ils sous-estiment la variabilité. La production réelle n’est pas une démonstration contrôlée. Les matériaux varient légèrement d’un lot à l’autre. Les opérateurs ont des niveaux d’expérience différents. Le service marketing lance des produits qui n’étaient pas prévus six mois plus tôt. Un constructeur de machines déclare fièrement : « Elle tourne à 120 pièces par minute. » Un directeur d’usine demande : « Que se passe-t-il lors d’un changement de format pendant le troisième quart de travail ? » Ce sont deux conversations complètement différentes, et c’est la seconde qui importe.
Où les usines enregistrent-elles réellement des pertes ?
Dali Mavrinac: Les échecs spectaculaires sont rares. Ceux-là sont visibles, ils attirent immédiatement l’attention et sont corrigés. Les véritables pertes sont discrètes. Des heures supplémentaires à chaque changement de production. Un peu plus de rebuts lors des réglages. Un système qui nécessite l’intervention d’un spécialiste à chaque fois qu’un petit ajustement s’impose. Des stocks supplémentaires maintenus parce que la flexibilité est trop limitée pour réagir assez vite. Pris individuellement, chacun de ces éléments semble gérable. Mais sur une année, ce sont eux qui déterminent la rentabilité. C’est quelque chose que l’on apprend rapidement au sein d’une organisation internationale : l’excellence opérationnelle n’a rien de spectaculaire. Elle est systématique.
Vous parlez beaucoup de flexibilité. Qu'est-ce que cela signifie concrètement pour vous ?
Dali Mavrinac: « La flexibilité, ce n’est pas être capable de tout faire. C’est savoir s’adapter sans que cela ne dégénère en chaos. »
Dans le secteur des cosmétiques, la multiplication des références est constante. Les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts. Le marketing évolue à un rythme effréné. Si votre ligne de production nécessite des heures d’intervention mécanique pour changer de format, ce n’est pas de la flexibilité, c’est de la fragilité. La véritable flexibilité réduit le stress. Elle permet aux équipes de réagir sans perdre le contrôle. C’est un avantage stratégique, pas une simple fonctionnalité technique.
Votre parcours professionnel a-t-il influencé votre façon d'évaluer l'automatisation ?
Dali Mavrinac: Tout à fait. Je ne commence pas par me demander à quelle vitesse fonctionne un système. Je me demande comment il se comporte lorsque tout n’est pas parfait. Dans quelle mesure dépend-il d’un technicien expérimenté ? Est-il intuitif pour les opérateurs qui ne l’ont pas conçu ? Les changements de poste sont-ils reproductibles d’une équipe à l’autre ? Quelle complexité cachée se cache sous la surface ? La technologie devrait simplifier l’écosystème d’une usine. Si elle ajoute de la complexité sous le couvert de l’innovation, elle finit par coûter cher d’une manière que personne n’avait anticipée au moment de l’achat.
De nombreuses entreprises continuent de fonder leurs décisions principalement sur le prix d'achat. Est-ce une erreur ?
Dali Mavrinac: C’est compréhensible. Les dépenses d’investissement (CapEx) sont visibles. Elles font l’objet de négociations. Elles sont approuvées par le conseil d’administration. Tout le monde peut les identifier. Mais c’est dans les dépenses d’exploitation (OpEx) que réside la réalité. Consommation d’énergie, rebuts, maintenance, formation, temps d’arrêt : ce sont là des coûts quotidiens. Ils ne sautent pas aux yeux, mais ils s’accumulent. Les organisations les plus avisées font évoluer le débat de « Combien cela coûte-t-il ? » à « Combien cela va-t-il nous coûter chaque jour au cours des cinq à sept prochaines années ? ». C’est un autre niveau de maturité qui conduit à des décisions très différentes.
L'un des exemples les plus parlants de cette philosophie mise en pratique est l'installation réalisée chez Soproreal en France, où Unilogo Robotics a intégré CleanLine une ligne de production complète dans un environnement de fabrication de cosmétiques actifs.
Depuis sa mise en service, la ligne fonctionne sans interruption, illustrant ainsi, dans la production quotidienne, ce que Dali Mavrinac décrit en théorie : un système conçu non pas pour une démonstration, mais pour un fonctionnement ininterrompu, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, pendant de nombreuses années.
Flexible Lines
Flexibleline 70
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Dali Mavrinac
Directeur général d'Unilogo Robotics , États-Unis
