Dali Mavrinac nie mówi o maszynach tak, jak robi to większość osób z branży automatyki. Nie zaczyna od podawania danych dotyczących wydajności ani specyfikacji technicznych.
Rozmowa z Dalim Mavrinacem, dyrektorem wykonawczym organizacji „ Unilogo Robotics ” w USA
oraz byłym kierownikiem technicznym w firmie L’Oréal
Zaczyna od opisu tego, co dzieje się po odejściu ekipy instalacyjnej, kiedy to rozpoczyna się prawdziwe życie systemu produkcyjnego. Perspektywę tę ukształtowały lata spędzone w działach produkcyjnych firmy L’Oréal i towarzyszy mu ona wszędzie.
Przez wiele lat pracowałeś po stronie klienta w firmie L’Oréal, a potem przeniosłeś się do producenta maszyn. Co właściwie się zmieniło?
Dali Mavrinac: W fabryce nie widzi się maszyn, widzi się konsekwencje. Każda decyzja techniczna ma wpływ na ludzi i finanse. Gdy linia produkcyjna się zatrzymuje, to nie jest tylko przestój. To opóźnienia w dostawach, zestresowani operatorzy, nieprzyjemne rozmowy z centralą. Kiedy przeszedłem na stronę dostawców, nie zafascynowały mnie same maszyny. Jeszcze bardziej uświadomiłem sobie swoją odpowiedzialność. Ponieważ wiem dokładnie, co czeka po instalacji.
W jakich kwestiach konstruktorzy maszyn zazwyczaj popełniają błędy, jeśli chodzi o fabryki?
Dali Mavrinac: Nie doceniają zmienności. Prawdziwa produkcja to nie kontrolowana prezentacja. Materiały różnią się nieznacznie w poszczególnych partiach. Operatorzy mają różny poziom doświadczenia. Dział marketingu wprowadza na rynek produkty, których nie planowano sześć miesięcy wcześniej. Konstruktor maszyn z dumą mówi: „Pracuje z prędkością 120 sztuk na minutę”. Kierownik fabryki pyta: „Co się dzieje podczas zmiany formatu na trzeciej zmianie?”. To dwie zupełnie różne rozmowy, a ta druga ma znaczenie.
W jakich obszarach fabryki faktycznie ponoszą straty?
Dali Mavrinac: Rzadko zdarzają się spektakularne awarie. Te są widoczne, natychmiast przyciągają uwagę i są naprawiane. Prawdziwe straty są ciche. Dodatkowe godziny pracy przy każdej zmianie produkcji. Nieco więcej odpadów podczas regulacji. System, który wymaga interwencji specjalisty za każdym razem, gdy coś się nieznacznie zmienia. Dodatkowe zapasy magazynowe, ponieważ elastyczność jest zbyt ograniczona, by reagować wystarczająco szybko. Pojedynczo każda z tych rzeczy wydaje się do opanowania. Jednak w skali roku to właśnie one decydują o rentowności. W globalnej organizacji szybko się uczy, że doskonałość operacyjna nie polega na spektakularnych działaniach. Jest to proces systematyczny.
Często mówisz o elastyczności. Co to właściwie dla ciebie oznacza?
Dali Mavrinac: Elastyczność nie polega na tym, by umieć zrobić wszystko. Chodzi o dostosowywanie się bez chaosu.
W branży kosmetycznej liczba pozycji asortymentowych (SKU) nieustannie rośnie. Cykl życia produktów jest coraz krótszy. Marketing zmienia się w szybkim tempie. Jeśli zmiana formatu w Twojej linii produkcyjnej wymaga wielu godzin ręcznej interwencji, to nie jest to elastyczność, lecz kruchość. Prawdziwa elastyczność zmniejsza stres. Pozwala zespołom reagować bez utraty kontroli. To przewaga strategiczna, a nie cecha techniczna.
Czy Twoje doświadczenie wpłynęło na to, jak postrzegasz automatyzację?
Dali Mavrinac: Całkowicie. Nie zaczynam od pytania, jak szybko działa system. Pytam, jak się zachowuje, gdy coś nie idzie idealnie. W jakim stopniu jest uzależniony od jednego doświadczonego technika? Jak intuicyjny jest dla operatorów, którzy go nie tworzyli? Jak powtarzalne są zmiany między zmianami? Ile ukrytej złożoności kryje się pod powierzchnią? Technologia powinna upraszczać ekosystem fabryki. Jeśli dodaje złożoność pod pozorem innowacji, ostatecznie staje się kosztowna w sposób, którego nikt nie przewidział w momencie zakupu.
Wiele firm nadal podejmuje decyzje, kierując się przede wszystkim ceną zakupu. Czy to błąd?
Dali Mavrinac: To zrozumiałe. Nakłady inwestycyjne (CapEx) są widoczne. Podlegają negocjacjom. Są zatwierdzane na szczeblu zarządu. Każdy może je wskazać. Jednak to właśnie w kosztach operacyjnych (OpEx) kryje się rzeczywistość. Zużycie energii, odpady, konserwacja, szkolenia, przestoje – to są koszty codzienne. Nie rzucają się w oczy, ale się kumulują. Najmądrzejsze organizacje przenoszą dyskusję z pytania „Ile to kosztuje?” na pytanie „Ile będzie nas to kosztować każdego dnia przez następne pięć do siedmiu lat?”. To zupełnie inny poziom dojrzałości, który prowadzi do zupełnie innych decyzji.
Jednym z najwyraźniejszych przykładów zastosowania tej filozofii w praktyce jest instalacja w firmie Soproreal we Francji, gdzie firma „ Unilogo Robotics ” wdrożyła CleanLine kompletną linię produkcyjną nr 60 w działającym zakładzie produkcji kosmetyków.
Od momentu uruchomienia linia działa nieprzerwanie, potwierdzając w codziennej produkcji to, co Dali Mavrinac opisuje w teorii: system stworzony nie na potrzeby prezentacji, lecz z myślą o nieprzerwanej pracy przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, przez wiele lat.
Flexible Lines
Flexibleline 70
Dodaj do newslettera
Dali Mavrinac
Dyrektor wykonawczy organizacji „ Unilogo Robotics ” w USA
