Dali Mavrinac spricht nicht so über Maschinen wie die meisten Menschen in der Automatisierungsbranche. Er beginnt seine Ausführungen nicht mit Durchsatzzahlen oder technischen Spezifikationen.
Ein Gespräch mit Dali Mavrinac, Geschäftsführerin von „ Unilogo Robotics “ USA
und ehemaliger technischer Leiter bei L’Oréal
Er beginnt mit dem, was passiert, nachdem das Installationsteam abgereist ist – wenn der eigentliche Betrieb eines Produktionssystems erst richtig beginnt. Diese Sichtweise wurde durch seine jahrelange Tätigkeit in der Fertigung bei L’Oréal geprägt und begleitet ihn überallhin.
Sie haben jahrelang auf der Kundenseite bei L’Oréal gearbeitet, bevor Sie zu einem Maschinenbauer gewechselt sind. Was hat sich denn konkret geändert?
Dali Mavrinac: In einer Fabrik sieht man keine Maschinen, sondern die Folgen. Jede technische Entscheidung hat Auswirkungen auf die Menschen und die Finanzen. Wenn eine Produktionslinie stillsteht, ist das nicht nur ein Ausfall. Es bedeutet verspätete Lieferungen, gestresste Mitarbeiter und unangenehme Telefonate mit der Zentrale. Als ich auf die Seite der Zulieferer wechselte, haben mich nicht die Maschinen selbst fasziniert. Mir wurde vielmehr die Verantwortung noch bewusster. Denn ich weiß genau, was nach der Installation auf uns wartet.
Was verstehen Maschinenbauer in der Regel falsch, wenn es um Fabriken geht?
Dali Mavrinac: Sie unterschätzen die Variabilität. Die tatsächliche Produktion ist keine kontrollierte Vorführung. Die Materialien unterscheiden sich von Charge zu Charge geringfügig. Die Bediener verfügen über unterschiedliche Erfahrungsstufen. Das Marketing bringt Produkte auf den Markt, die sechs Monate zuvor noch nicht geplant waren. Ein Maschinenbauer sagt stolz: „Die Maschine läuft mit 120 Stück pro Minute.“ Ein Werksleiter fragt: „Was passiert bei einem Formatwechsel in der dritten Schicht?“ Das sind zwei völlig unterschiedliche Gespräche, und das zweite ist das, worauf es ankommt.
Wo machen Fabriken eigentlich Verluste?
Dali Mavrinac: Selten in Form spektakulärer Ausfälle. Diese fallen auf, ziehen sofort die Aufmerksamkeit auf sich und werden behoben. Die wirklichen Verluste verlaufen im Verborgenen. Zusätzliche Arbeitsstunden pro Umstellung. Etwas mehr Ausschuss bei Anpassungen. Ein System, das jedes Mal einen Spezialisten benötigt, wenn sich etwas geringfügig ändert. Zusätzliche Lagerbestände, weil die Flexibilität zu begrenzt ist, um schnell genug reagieren zu können. Einzeln betrachtet scheint jedes dieser Probleme überschaubar zu sein. Über ein Jahr hinweg entscheiden sie jedoch über die Rentabilität. Das lernt man in einem globalen Unternehmen schnell: Operative Exzellenz ist nichts Dramatisches. Sie ist systematisch.
Du sprichst viel über Flexibilität. Was bedeutet das für dich eigentlich?
Dali Mavrinac: Bei Flexibilität geht es nicht darum, alles können zu müssen. Es geht darum, sich ohne Chaos anzupassen.
In der Kosmetikbranche nimmt die Anzahl der Artikelnummern ständig zu. Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Das Marketing entwickelt sich rasant. Wenn Ihre Produktionslinie stundenlange manuelle Eingriffe erfordert, um das Format zu wechseln, ist das keine Flexibilität, sondern Anfälligkeit. Wahre Flexibilität reduziert Stress. Sie ermöglicht es den Teams, zu reagieren, ohne die Kontrolle zu verlieren. Das ist ein strategischer Vorteil, kein technisches Merkmal.
Hat Ihr Hintergrund Ihre Sichtweise auf die Automatisierung beeinflusst?
Dali Mavrinac: Absolut. Ich frage nicht als Erstes, wie schnell ein System läuft. Ich frage, wie es sich verhält, wenn die Dinge nicht ganz perfekt sind. Wie stark ist es von einem erfahrenen Techniker abhängig? Wie intuitiv ist es für Bediener, die es nicht selbst aufgebaut haben? Wie reproduzierbar sind Umrüstungen über Schichten hinweg? Wie viel verborgene Komplexität verbirgt sich unter der Oberfläche? Technologie sollte das Ökosystem einer Fabrik vereinfachen. Wenn sie Komplexität hinzufügt, die als Innovation getarnt ist, wird sie letztendlich auf eine Weise teuer, die zum Zeitpunkt des Kaufs niemand vorausgesehen hat.
Viele Unternehmen treffen ihre Entscheidungen nach wie vor in erster Linie anhand des Kaufpreises. Ist das ein Fehler?
Dali Mavrinac: Das ist verständlich. CapEx ist sichtbar. Es wird verhandelt. Es wird auf Vorstandsebene genehmigt. Jeder kann darauf verweisen. Aber bei den Betriebskosten (OpEx) spielt sich die Realität ab. Energieverbrauch, Ausschuss, Instandhaltung, Schulungen, Ausfallzeiten – das sind tägliche Kosten. Sie fallen nicht sofort ins Auge, aber sie summieren sich. Die klügsten Unternehmen verlagern die Diskussion von der Frage „Wie viel kostet es?“ hin zu „Was wird es uns in den nächsten fünf bis sieben Jahren täglich kosten?“ Das ist eine andere Reifestufe, die zu ganz anderen Entscheidungen führt.
Eines der anschaulichsten Beispiele für die Umsetzung dieser Philosophie in die Praxis ist die Anlage bei Soproreal in Frankreich, wo Unilogo Robotics eine komplette Produktionslinie der Serie „ CleanLine “ 60 in eine aktive Kosmetikproduktionsumgebung integriert hat.
Seit ihrer Inbetriebnahme läuft die Anlage ununterbrochen und beweist im täglichen Produktionsbetrieb, was Dali Mavrinac im Grundsatz beschreibt: ein System, das nicht für Demonstrationszwecke, sondern für den unterbrechungsfreien Betrieb rund um die Uhr an sieben Tagen in der Woche über viele Jahre hinweg konzipiert wurde.
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Dali Mavrinac
Geschäftsführer von „ Unilogo Robotics “, USA
